Leitbildentwicklung – Mehrwert oder Spielerei?

In Zeiten von Wirtschaftskrisen und Datenmissbrauchs-Affären wird der Ruf nach einer wertorientierten Führung intern wie medial laut. Führungshandeln soll verstärkt und gezielter als bisher ethischen Grundsätzen folgen, zweifelhafte Entwicklungen früher als bisher erkennbar werden. Man könnte sich fragen: Auch bisher konnten Führungskräfte auf Nachfragen ihre Ethik benennen, was soll das also? Und vor allem: Wie soll das ganz konkret, jenseits schöner Worthülsen aussehen? Die Form, in die Führungsethik bisher gegossen wurde, war das Leitbild des Unternehmens oder – eingegrenzt auf Führungsaufgaben – das Führungsleitbild. Auf die Schnelle und meist zu Marketingzwecken in einem kleinen Kreis wunderschön ausgearbeitete Hochglanz-Leitbilder wurden meist nicht nur extern wenig gewürdigt, sondern auch unter zur Umsetzung verpflichteten Mitarbeiter/innen und Führungskräften wurde zu wenig auf deren Inhalte geachtet geschweige denn daraus konkrete Handlungsoptionen abgeleitet.
Das Leitbild soll verschiedene Funktionen erfüllen: Es soll Grundsätze für das Handeln nach außen und innen entwickeln helfen, so der Zukunft Form und Richtung weisen und von der reaktiven zur aktiven Orientierung führen. Es soll die Identifizierung mit dem Unternehmen ermöglichen und zu einem unverkennbaren Profil im Vergleich zu Mitbewerbern verhelfen. Ein Leitbild zu schreiben ist jedoch noch keine Garantie dafür, dass es wirklich die beschriebenen Wirkungen zeigt. Aber wie könnte dies sichergestellt werden?
Das Leitbild enthält Grundaussagen zu den Fragen: Wer sind wir? Was können wir? Wem fühlen wir uns verpflichtet? Wo wollen wir hin? Wer wollen wir sein? Wie wollen wir miteinander agieren? Es beantwortet diese Fragen basierend auf Idealvorstellungen zu seiner Marktstellung, seines Verhältnisses zu Umwelt und Gesellschaft sowie seiner Verantwortung gegenüber Personal. Damit das Leitbild nicht nur blumiges Beiwerk, sondern aktives Herzstück des Unternehmens wird, ist folgendes wichtig: Alle Bereiche und maßgebliche Personengruppen sind angemessen zu beteiligen und als miteinender wie mit der Außenwelt in Wechselbeziehung stehend zu sehen. Konkretisierung und Umsetzbarkeit geht vor „Schöne Worte“, so dass Selbstkontrolle und wertschätzendes Controlling möglich werden. Der Prozess muss gesteuert werden von einer Projektgruppe, die Workshops mit Plenums- wie Kleingruppenarbeit ebenso organisiert wie sie Einzelinterviews, Dokumentenanalyse oder Begehungen in den Prozess einplant. Fachkenntnisse in Systemtheorie oder Sozialpsychologie sollten genauso verfügbar sein wie die in Betriebswirtschaft. Methodisches knowhow wie didaktisches Geschick, methodische Phantasie, analytische Kompetenzen und Konfliktlösekompetenz unterstützen das zielorientierte Voranschreiten. Großgruppen-moderationen erhöhen die Wirtschaftlichkeit bei gestiegenem Anspruch an Kundenorientierung. Daraus folgt zwingend: Es ist nicht einfach „mal so“ zu entwickeln bzw. erstellen. Externe Begleitung kann Sie mit allen genannten Kompetenzen und Erfahrungen in der Steuerung solcher Prozesse unterstützen. Der Prozess muss das Wesentliche betreffen, für die Beteiligten interessant sein, Bisheriges würdigen und Neue Klarheit bringen, sofort zur Umsetzung anregen und –ganz wichtig- Spass machen! Die Arbeit mit Leitbild ist nicht abgeschlossen nach der Verschriftlichung, sondern fängt dann erst richtig an!
Von: Viva Fialka und Michael Fischer, Managementtrainer und Berater