Von: Viva Fialka und Michael Fischer, Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Kann Denken Berge versetzen?

Probleme zu lösen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Besonders effizient ist es, dies mit einer lösungsorientierten, optimistischen Einstellung und der Suche nach den enthaltenen Chancen zu tun. Dies ist keinesfalls als ein „Unter-den-Teppich-kehren-von-Problemen“ zu verstehen. Im Gegenteil: Lösungsorientiert denkende Menschen beschäftigen sich stark mit anstehenden Problemen. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass sie sich nicht länger als nötig mit möglichen Ursachen beschäftigen, sondern eher zügig den Blick in die Zukunft und auf eine Lösung richten.

Die Lösungsorientierte Führungskraft wendet sich also schnell der Frage zu: Wie kann ich die bestehende Situation nutzen? Welche Chance steckt da drin?

Lösungsorientiertes Denken besteht im Sich-Vorstellen eines Lösungsbildes, das den Erschaffer dem erwünschten Zustand näher bringt. Frei nach Steve de Shazer: „Über Probleme reden schafft Probleme, über Lösungen reden schafft Lösungen“. Diese Art von Selbstmanagement kann auch geübt werden. Dabei helfen Erinnerungsgegenstände oder –zettel in der Hosentasche oder aber autogenes Training, Meditation, Imaginationen oder andere mentale Trainingsmethoden.

Auch eine von Milton Erickson entwickelte Therapieform, die Hypnotherapie, arbeitet gezielt mit diesen Effekten der Selbststeuerung. Und auch im Sport oder in der Raucherentwöhnung ist diese Form des Trainings längst etabliert. Da werden Misserfolge nicht lange analysiert, sondern schnell Bilder vom Erfolg entwickelt und als Zugpferd benutzt. Auch Nicht-Psychologen kennen das Phänomen des „Sich-etwas-einredens“ oder des „Sich-reinsteigerns“. Wenn dieses negativ funktioniert, warum sollte man dies nicht positiv nutzen und sich in das sichere Gefühl, die Lösung zu finden, „reinsteigern“?

Ihnen als Führungskraft geht es ja auch um die Lösungsorientierung Ihrer Mitarbeiter. Machen Sie sich bewusst, dass Sie diese fordern und fördern können durch eine entsprechende Gesprächsführung. Hier einige Beipiele:

• Nicht:  „Wir müssen weg von… (z.B. Verschwendung von Ressourcen)“. Stattdessen: „Wir müssen hin zu… (z.B. effizientem Einsatz von Ressourcen)!“
• Nicht: „Wir haben das Problem, dass … (z.B. das Geld kostet)“. Vielleicht besser: „Wir sollten eine Lösung finden, die … (z.B. das Ganze finanzierbar macht)!“
• Nicht: „Wir müssen aufhören, zu … (z.B. uns gegen-seitig Vorwürfe zu machen)“. Sondern vielmehr: „Wir müssen anfangen, … (z.B. mit den Vorstellungen anderer besser umzugehen)!“
• Nicht: „Warum ist das passiert?“. Sondern lösungsorientiert: „Um was geht es da? Welche Ideen haben Sie, um das wieder hinzukriegen?“
• Nicht: „Wo liegen denn die Schwierigkeiten?“ Eher nachfragen:“Was haben Sie denn schon alles ausprobiert?“
• Nicht: “ Wir sollten nicht …“ sondern „Wir sollten … (stattdessen?)“

Hinter der Veränderung des Sprachgebrauchs ist in der Haltung zu Ihren Mitarbeiter aber zweierlei entscheidend: Erstens statt deren Defizite besser die Kompetenzen anzusprechen, zu denen sie momentan eventuell keinen Zugang haben („Stärken stärken“). Und zweitens an deren eigenen Lösungsideen anzusetzen, statt Lösungen vorzugeben, was mit hoher Wahrscheinlichkeit eher abgewehrt wird!

Virtuelle Teams profitieren nicht von motivierenden Worten, sondern von klaren Ansagen, so das Ergebnis einer neuen Studie der Diplompsychologin J. Hoch. Sie ist Assistenzprofessorin für Management an der California State University, Northridge und hat zusammen mit S. Kozlowski im Journal of Applied Psychology eine Studie zur Führung virtueller Teams veröffentlicht. Die Studie zeigte auf, dass die Arbeitsqualität verteilter Teams steigt, wenn Leistungen fair bewertet und verständliche Mails geschrieben werden. Mitreißende Reden sind dabei nutzlos.
Die Forscherinnen befragten 565 Mitarbeiter aus 101 Forschungs- und Entwicklungsteams internationaler Fertigungsunternehmen. Teams waren virtuell, wenn die Mitarbeiter in mehreren Ländern arbeiteten, verschiedenen Kulturen angehörten und sich elektronisch verständigten. Es gab aber auch nicht virtuelle Teams, deren Mitglieder an einem Ort arbeiteten und sich täglich sahen.
Die Forscherinnen prüften, inwieweit drei Führungsstile – Klassische Führung / “Hierarchical Leadership“, Klare Ansagen / “Structural Supports“, Geteilte Führung / „Shared Leadership“ die Leistung virtueller Teams beeinflussten:
Lesen Sie hier mehr darüber, warum die klassische Führung nutzlos war, klare Ansagen Erfolg hatten und Geteilte Führung immer gut war.

Das Recht auf Meinungsäußerung gehört zu den Grundrechten aller Staatsbürger. Jedoch gibt es Ausnahmen, wie beispielsweise Beleidigungen und üble Nachrede. Diese Grenzen gelten auch im Arbeitsleben, wo Diffamierungen Ihrer Kollegen, Ihrer Vorgesetzten oder des Unternehmens schnell zu Problemen führen können.
Konsequenzen von beleidigenden Äußerungen, aber auch von bewusst gestreuten, wahrheitswidrigen Behauptungen können zu einer verhaltensbedingen Kündigung und in besonders schweren Fällen sogar zu einer außergewöhnlichen Kündigung führen.
Geschehen die Äußerungen im kleinen Kreis der Familie oder im Kollegenkreis, so fallen die Urteile in der Regel zu Gunsten der Mitarbeiter aus. Es handelt sich aber um Einzelfall-Entscheidungen bei der auch die Vorgeschichte des Mitarbeiters sowie das Verhältnis zum Zuhörerkreis mitentscheidend ist.
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