Von: V. Fialka und M. Fischer, Führungskräftetrainer/in und Coachs

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere, denn Gewohnheiten geben unserem Leben Stabilität und Vorausschaubarkeit. Gleichzeitig ist nichts so beständig wie der Wandel und Stillstand gibt es weder im Leben und schon gar nicht im Unternehmen, wenn es überleben will.
In diesem Spannungsfeld zwischen Bewahrungs- und Veränderungskräften ist die Frage, was Mitarbeiter veranlassen könnte, sich in Bewegung zu setzen, wie sie dabei einen Teil ihrer liebgewordenenen Gewohnheiten aufgeben können und das möglichst auch noch freiwillig und eigenverantwortlich, denn Verpflichtung zur Umsetzung kann entmutigen, entwürdigen und entmündigen.
Zwischen Verpflichtung und Freiwilligkeit gibt es für Führungskräfte eine Bandbreite an aufeinander aufbauenden Möglichkeiten, die Mitarbeiter den Schritt in die Veränderung erleichtern:
1. Da ist zunächst das Erkennen des Handlungsbedarfs in Verbindung mit Wahrnehmung eines Leidensdrucks, der Grundlage jeder Veränderung ist und die Sinnhaftigkeit liefert.
2. Weiterhin hilft ein schlüssiges Konzept, ein nachvollziehbarerer Weg, der sachlich und emotional einleuchtet.
3. Das Top-Management sollte dabei Entschlossenheit erkennen lassen, Sicherheit ausstrahlen und ein „Das wird schon“ und „Wir stehen dazu“ vermitteln.
4. Das Commitment in den Teams, der Entschluss zu einem gemeinsamen Aufbruch muss hergestellt sein, um die positive emotionale Resonanz der Kolleg/innen als stützendes Moment zu aktivieren.
5. Einbeziehung in die Ausgestaltung von Detailfragen verhindert das Gefühl von Fremdbestimmtheit und Kontrollverlust. Mitarbeiter können zwar nicht über das „Ob“, aber über das „Wie“ entscheiden, ein überaus motivierender Faktor.
6. Mögliche negative Konsequenzen von Mitarbeiter-Engagement sind konsequent zu eliminieren, ebenso wie versteckte Belohnungen für Beharrungskräfte: Wer engagiert sich schon für eine Veränderung, wenn man sich dadurch Nachteile verschafft?
7. Weg von allgemeinen Visionen hin zu klaren teambezogenenen oder individuellen Zielen und Erfolgsmaßstäben, die möglichst schnell auch in kleinen Dingen sichtbar werden, fördert die Beweglichkeit.
8. Abrackern und Engagement, neben dem weiterlaufenden Alltagsgeschäft, braucht Wahrnehmung, Anerkennung und Unterstützung. Gutes Tun, das keiner merkt, verführt zum Aufgeben und Durchmogeln, positives Feedback beflügelt zum Weitermachen.
9. Die Krönung und höchste Form der Belohnung, die sich bei späteren Veränderungsprozessen auszahlen wird, ist die Teilhabe am miterarbeiteten Erfolg. Verhindern Sie, dass Mitarbeitende ansehen müssen, wie andere sich mit Federn schmücken und sie selbst leer ausgehen! Degradieren Sie Ihre Mitarbeiter/innen nicht zu „Wasserträgern“, die mit ein paar warmen Worten abgespeist werden. Würdigen Sie das Engagement in der betrieblichen Öffentlichkeit und beteiligen Sie sie –Ihren Möglichkeiten angepasst- am Erfolg, den die Veränderung gebracht hat. Winfried Berner bringt hierzu die schöne Metapher der Teilhabe der Jagdgenossen an der gemeinsam erjagten Beute.
Bis zu welcher Stufe sind Sie gekommen in der Ermutigung und Inspiration Ihrer Mitarbeiter, sich an anstehenden Veränderungen konstruktiv zu beteiligen? Vielleicht holen Sie sich mal die Unterstützung durch einen externen Coach?! Ein Inhouse-Angebot des Poko-Instituts finden Sie hier.

Jeder Mensch ist anders – und reagiert in unterschiedlichen Situationen auch anders. Wenn Sie es schaffen diese Ausgangssituation in Gesprächen aktiv zu berücksichtigen und sich darauf einzustellen, dann sind Sie sicherlich auf der erfolgreichen Seite. Das setzt natürlich voraus, dass Sie sich im Vorfeld ein paar Dinge bewusst machen:

• Welche charakteristischen Merkmale zeichnen die verschiedenen Persönlichkeiten aus mit denen Sie sprechen werden und
• Welche vorbereitenden Schritte gehören zu einem erfolgreichen Gespräch?

Jeder von uns hat ein Bauchgefühl, auf das wir uns normalerweise verlassen können. Automatisch, ohne nachzudenken, schätzen wir Menschen innerhalb von Sekunden ein, beim ersten Anblick oder nach den ersten Worten – das sogenannte Vorurteil. Nutzen Sie dieses Gefühl und beobachten Sie den Anderen möglichst genau. Werden Sie sich bewusst darüber, was ihn auszeichnet, egal wie Sie es bewerten, denn es gibt kein „gut“ oder „schlecht“, sondern nur ein „Anders“. Je mehr Sie in der Lage sind dieses „Anders“ zu erkennen, desto eher können Sie Verhaltensmuster entwickeln, die andere Menschen ansprechen.

Je genauer Sie über Ihr Gefühl eine Einschätzung bekommen, was Ihre Gesprächspartner bewegt, desto erfolgreicher lässt sich daraus eine Strategie ableiten. Die folgenden Punkte sind, neben dem Inhalt, „entscheidend“ für die erfolgreiche Vorbereitung und Ausgestaltung. Die Kunst ist es zu merken, was gerade gefragt ist. Nutzen Sie den Zeitvorteil einer Vorbereitung, stimmen Sie sich emotional auf Ihre künftigen Gesprächspartner ein. Der große Vorteil: Sie erweitern Ihre emotionale Kompetenz und richten sich nicht so sehr danach, was Sie selber gerne hätten, sondern konzentrieren sich auf Ihr Gegenüber.

Die sieben Schritte der Einstimmung
Was jeweils passt, ist immer abhängig von den betrachteten Persönlichkeiten der Gesprächspartner und der Frage: Was braucht mein Gegenüber, um sich in das Gespräch einzubringen, begeistert zuzuhören bzw. zuzustimmen?

1. Wie und auf was Sie sich vorbereiten sollten:
Z. B. auf Gründlichkeit, Zuhören, Geduld, Erklären von Zusammenhängen, Agenda, feste Standpunkte oder aber auch z. B. die Grafiken, die Sie in Präsentationen verwenden wollen.

2. Gesprächseinstieg: Z. B. dem Gesprächspartner die Eröffnung überlassen, Small Talk, Besprechen und Anfragen der Agenda, witzige Begrüßung, laut und begeisternd, zügig zur Sache kommen.

3. Gesprächsklima: Z. B. Partner soll sich als Entscheider fühlen, provokante Diskussionen, strukturiertes Vorgehen, Denkpausen lassen, sachlich-ernste Atmosphäre, vertrauensvoll und zielgerichtet

4. Gesprächsführung: Z. B. aufs Tempo drücken, visuelle Sprache benutzen, nicht unterbrechen, zum Weiterreden ermutigen, präzise Fragen stellen, nicht im Konjunktiv reden – sondern im Aktiv, Entwickeln von Ideen am Flipchart, immer wieder auf das Thema zurückführen, Zwischenergebnisse bewusst festhalten, Fragen begründen

5. Welche Bedürfnisse sollten Sie ansprechen… und wie? Z. B. er/sie will Recht haben, lassen Sie ihn/sie sich darstellen, betonen Sie Gemeinsamkeiten mit ihm/ihr, er/sie will reden-entwickeln-beweisen, er/sie will Sicherheit/ Seriosität, erklären Sie die Bedeutung der Sache um die es geht und die Folgen.

6. Wie Sie auf eine Entscheidung hinführen sollten: Z. B. kurz zusammenfassen-anschauen und nach der Entscheidung fragen, fragen Sie nach Auswirkungen und nach potenziellen Problemen – vereinbaren Sie lieber einen neuen Termin, zwei – max. drei Alternativen – bewerten Sie diese nach Kriterien – zweigen Sie analytisch/kurz/knackig Vor- und Nachteile noch mal auf, beziehen Sie sich auf seine/ihre Werte und Ziele: „Wie Sie vorhin besonders betont haben…!“

7. Und … Ihre Nachbereitung: Z. B. planen Sie häufige Kontakte mit dieser Person – wenn es Ihnen wichtig ist, erstellen Sie ein Protokoll und bitten um Bestätigung der Inhalte und Vereinbarungen, bleiben Sie dran, keinen Termin zum Follow-up ausmachen, halten Sie sich an Zusagen, Details und Termine

Haben Sie diesen Satz von Ihrem Arbeitgeber schon mal gehört oder haben Sie diese Frage vielleicht selbst schon mal an Mitarbeiter richten müssen? Der Arbeitgeber hat sicherlich verschiedene Hintergründe um nach der Gewerkschaftszugehörigkeit von Mitarbeitern zu fragen. Böse Zungen würden behaupten, dass der Arbeitgeber diese Informationen nutzen möchte, um im angekündigten Streit- bzw. Streikfall gezielt auf Gewerkschaftsmitglieder einwirken zu können. Auf der anderen Seite besteht natürlich für Gewerkschaftsmitglieder unter Umständen ein Anspruch auf besondere, tarifvertragsbgebundene Leistungen. Damit der Arbeitgeber diese überhaupt ordnungsgemäß abrechnen kann, muss er ja wissen, welcher Mitarbeiter gewerkschaftszugehörig ist.

Die aktuellen und vergangenen Verwicklungen der „Deutschen Bahn“ und der Lokführergewerkschaft GDL (Gewerkschaft deutscher Lokomotivführer)  werfen immer wieder arbeitsrechtliche Fragen auf, so auch die Frage, ob der Arbeitgeber nach der Gewerkschaftszugehörigkeit fragen darf. Auch um das Verhältnis einer bestimmten Gewerkschaft im Betrieb bestimmen zu können, wäre es für den Arbeitgeber hilfreich, wenn er diese Frage stellen dürfte. Insbesondere wenn , wie im vorliegenden Fall, mehrere Gewerkschaften im Betrieb vertreten sind. Genau um diesen Streitpunkt ging es im aktuell vom Bundesarbeitsgericht (Urt. v. 18.11.2014, Az. 1 AZR 257/13) entschiedenen Fall.

Die GDL wollte feststellen lassen, dass die Frage des Arbeitsgebers nach der Gewerkschaftszugehörigkeit unzulässig sei, weil sie in die durch Art 9 Abs. 3 geschützte Koaltionsfreiheit eingreife. Die Arbeitgeberin sei verpflichtet diese Fragestellung zu unterlassen. Wer sich erhoffte, eine allgemein gültige Rechtsantwort durch dieses Urteil zu erlangen, wurde allerdings enttäuscht. Zwar hat das BAG festgestellt, dass die Befragung einen Eingriff in die Koaltionsfreiheit darstellt. Inwieweit dieser jedoch gerechtfertigt sein könnte, wurde (wohl bewusst) offen gelassen.

Da der Klageantrag der GDL nach Auffassung des BAG aber viel zu weit gefasst war und nicht nur den streitgegenständlichen Sachverhalt betraf, befand das Bundesarbeitsgericht: „Der Senat hatte daher nicht darüber zu befinden, ob in einem sogenannten tarifpluralen Betrieb grundsätzlich ein Fragerecht des Arbeitgebers nach der Gewerkschaftszugehörigkeit besteht oder nicht. Die weiteren Unterlassungsanträge der GDL waren aus verfahrensrechtlichen Gründen abzuweisen. “

Innerhalb des Projektes ,,Forum gute Führung“ wurden 400 Führungskräfte als intuitive Experten im Rahmen einer Kulturstudie nach der Führungskultur in Deutschland befragt. Eine Beschreibung der Kernergebnisse steht in einer Broschüre der durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative neue Qualität der Arbeit (INQA) geförderten Plattform www.forum-gute-fuehrung.de/ergebnisse zur Ansicht und als Download zur Verfügung.
Die Ergebnisse bestätigen die Wichtigkeit des Themas: So sind mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit hinter seinen Möglichkeiten bleibt. Die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öffnet sich seit Jahren immer stärker. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Auf der Plattform www.forum-gute-fuehrung.de findet man laufend neue Beiträge und weitere Studienergebnisse zum Thema Führung und Arbeit sowie virtuelle Workshops zu ausgewählten Themen.

Ziel des Projekts ,,Forum Gute Führung“ ist es, unter Führungsverantwortlichen in Deutschland einen Diskurs zu entfachen, in dem Führungskonzepte neu gedacht werden, die den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht werden und Unternehmen zukunftsfähig machen. Als registriertes Mitglied auf „Forum Gute Führung“ hat man den Vorteil, sich aktiv an der Diskussion und den angebotenen Workshops zu beteiligen und auch selbst Beiträge zu veröffentlichen. Zur kostenfreien Anmeldung geht es hier:

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