Sie verschieben es von Tag zu Tag. Ihrem Mitarbeiter Paul W. muss aus betriebsbedingten Gründen gekündigt werden und Sie haben die unangenehme Aufgabe, es ihm mitzuteilen. Sie sind unsicher und wissen nicht, wie Sie dieses Gespräch am besten führen. Allemal wird es ein großer Schock für ihn sein, schließlich bedroht die Kündigung seine Existenz. Da Herr W. immer sehr zuverlässige Arbeit abgeliefert hat und sehr motiviert ist, fällt Ihnen das bevorstehende Gespräch emotional doppelt schwer.
Selbst routinierte Führungskräfte haben Bauchschmerzen, wenn es darum geht, Mitarbeitern zu kündigen. Letztlich muss man in dem Gespräch auf alles gefasst sein: in solchen Ausnahmesituationen sind die Reaktionen der Betroffenen unberechenbar. Betretenes Schweigen, Wutanfälle, Aggression, Weinen…alles ist möglich.
Vorab sollte man unterscheiden, um welche Art von Kündigung es sich handelt. Denn in der Regel kommt diese nicht aus heiterem Himmel. Hat die Kündigung wirtschaftliche Hintergründe spricht man von einer betriebsbedingten Kündigung. Möglicherweise legt ein Sozialplan fest, welche Mitarbeiter gehen müssen. Das ist u.a. abhängig von der Länge der Betriebszugehörigkeit, dem Familienstand und den möglichen Chancen, die der Einzelne auf dem Arbeitsmarkt hat. Häufig bedeutet das gerade für junge, alleinstehende, dynamische und motivierte Mitarbeiter, dass sie das Unternehmen verlassen müssen. Da dies oft die High-Performer sind, fällt Führungskräften das Trennungsgespräch besonders schwer.
Eine Kündigung aus verhaltensbedingten Gründen hat der betroffene Mitarbeiter in der Regel selbst zu verantworten. Die Kündigung eines Arbeitnehmers, der kaum Leistung erbringt oder durch anderes Fehlverhalten bzw. Fehlzeiten glänzt, fällt einem Vorgesetzte in der Regel deutlich leichter. Allerdings ist die verhaltensbedingte Kündigung häufig schwieriger durchzusetzen, da der Arbeitgeber die Low-Performance bzw. das Fehlverhalten nachweisen muss. Steht dieser Nachweis auf wackeligen Beinen, ist vorab über eine einvernehmliche Trennung anstelle einer Kündigung nachzudenken. Das heißt, Sie machen dem Mitarbeiter ein Angebot, so dass er freiwillig das Unternehmen verlässt. Dies kann z.B. eine Abfindung oder auch eine Outplacement-Beratung sein. Oft der bessere Weg, um einen Imageschaden für das Unternehmen und langwierige, kostenintensive Prozesse zu vermeiden.
Krankheitsbedingte Kündigungen sind für eine Führungskraft besonders schwer durchzusetzen, da die Krankheit an sich keinen Kündigungsgrund darstellt. Hier haben Gesetzgeber und Gerichte sehr hohe Hürden gesetzt.
Zurück zum eigentlichen Gespräch. Herr W. ist nach wie vor nicht informiert und die Kündigungsfrist naht. Wie gehen Sie also am besten vor?
Das Gespräch sollte sich nicht endlos hinziehen und Sie sollten möglichst schnell zum Punkt kommen. Starten können Sie beispielsweise mit der Feststellung, dass Sie eine unangenehme Nachricht zu übermitteln haben, die da heißt, dass Sie zum nächstmöglichen Zeitpunkt betriebsbedingt kündigen müssen. Wichtig ist, dass Sie immer den Grund für die Kündigung benennen. Anschließend sollten Sie die Reaktion des Betroffenen abwarten. Diese kann sehr unterschiedlich und emotional ausfallen, darauf sollten Sie gefasst sein. Versuchen Sie ruhig zu bleiben, zuzuhören und zeigen Sie Mitgefühl. Bei allem Verständnis und Wertschätzung sollten Sie auf jeden Fall sehr deutlich machen, dass die Kündigung endgültig ist und nicht mehr zurückgenommen werden kann. Das ist sehr wichtig für Ihre Glaubwürdigkeit – insbesondere in Veränderungsprozessen.
Grundsätzlich ist es empfehlenswert, dass Führungskräfte, um Unsicherheiten zu vermeiden oder aus Harmoniebedürftigkeit als Vorgesetzter zu scheitern, Trennungsgespräche trainieren sollten.
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