Meister im Wandel – den Wandel meistern

10. Juli 2015 um 17:01 von Gerlinde Rau

Meister 2Wer gut rechnen kann, muss nicht unbedingt gut schreiben können, wer gut Handball spielen kann, muss nicht unbedingt ein guter Trainer sein, ein guter Mechaniker muss nicht automatisch eine gute Führungskraft sein. In der Regel haben sich angehende Meister und Meisterinnen in der Vergangenheit durch Ihre fachliche Leistung hervorgehoben und bewährt. Sobald sie als Führungskraft aktiv sind, kommt es auf etwas anderes an. Nun muss sich der Erfolg in erster Linie durch „Führen von Mitarbeitern“ einstellen. Natürlich ist in der Produktion das fachliche Know-How eine Grundvoraussetzung, um Abläufe zu verstehen und richtige Entscheidungen zu treffen – jetzt kommt es aber vor allem darauf an, alles zu tun, um Mitarbeiter im Sinne der betrieblichen Zielerreichung zu entsprechenden Leistungen zu bringen – und das am Besten so, dass alle dabei zufrieden sind und gesund bleiben.

In den vergangenen zwanzig Jahren hat sich die Rolle des Meisters im Industriebetrieb stark ver-ändert. Die alte Rolle des Meisters, der in seinem Zuständigkeitsbereich fachlich umfassend kom-petent ist, der jeden einzelnen Mitarbeiter durch Anweisung direkt führt und die Ergebnisse kontrol-liert, wurde verdrängt. Zunehmend handelte der neue Meister als Leiter und Koordinator von Gruppen aus selbstverantwortlichen Fachkräften. Im Übergang von der alten zur neuen Rolle ent-stehen zahlreiche Konflikte und Reibungen zwischen den aktiven Meistern, den zugeordneten Fachkräften und den jeweiligen übergeordneten Vorgesetzten

Meister sitzen genau zwischen Management und Mannschaft. Von Ihnen wird verlangt, dass sie sehr komplex denken und vorausschauend mitgestalten können. Z.B. bei Themen wie in- und ausländische Konkurrenz, komplexe neue Technologien, Arbeitszeit, internationale Mitarbeiter, schwierige arbeitsrechtliche Situationen, Gestaltung von Teambesprechungen, Veränderungen, etc. Für Mitarbeiter/innen sind Meister als Führungskraft auf einmal nicht mehr nur Fachexperten, sondern auch Informationsvermittler, Coach, Personalentwickler, Diskussionspartner, Impulsgeber, Berater, Teamentwickler, Konfliktlöser, … Von ihnen wird erwartet, dass sie strategisch denken und handeln und Orientierung geben, kooperativ und situativ führen, mehr Aufgaben und Verantwortung abgeben, verstärkt mit Mitarbeitern kommunizieren und Verantwortung für Ziele, Termine, Qualität etc. übernehmen.

Um ein richtungsweisendes und tragfähiges Fundament zu legen, sind Schulungen und Bewusstseinsbildung eine Grundvoraussetzung. Denn es geht um Führungskompetenz – ein neues großes Wissensfeld, mit einer ganz eigenen Dynamik. Dem profunden Wissen fachlicher Art steht gegebenenfalls kein oder wenig Wissen zum Thema »Führung« gegenüber. Wenn Ihre Meister auch hier punkten sollen, unterstützen Sie sie dabei, die Führungskompetenz weiter auszubauen und sich einen persönlichen Werkzeugkoffer zu füllen, damit sie diese neue Rolle genauso erfolgreich ausfüllen können, wie ihre bisherige fachlichen Funktionen.

Ein geeignetes Seminar finden Sie beim Poko-Institut unter www.poko.de/personal

women & work – das Karriere-Highlight für Frauen am 25. April in Bonn

26. März 2015 um 14:19 von Gerlinde Rau

woman & workVorträge, Speed-Dating und Netzwerken auf Deutschlands größtem Karriere-Event für Frauen

Dass Frauen heutzutage auch im Beruf „ihren Mann stehen“, ist eine Selbstverständlichkeit – eine Vorstandsposition, gleiches Gehalt bei gleicher Qualifikation oder der problemlose Wiedereinstieg nach einer Babypause jedoch nicht. Was kann frau also frühzeitig tun, um erfolgreich zu sein?

Antworten darauf finden weibliche Talente auf dem Messe-Kongress „women&work“ am 25. April in Bonn. Von 10:00 bis 17.30 Uhr können hier Kontakte geknüpft, berufliche Chancen ausgelotet oder beim Kongress Informationen darüber ausgetauscht werden, wie Frauenkarrieren heute aussehen können.

Vorträge rund um das Thema “Karrieretools und Erfolgsstrategien für Frauen“ – wie z.B. „Gehaltsverhandlungstango“, „SelbstMARKEting mit Sog – Ihre unwiderstehliche Anziehungskraft als Marke entwickeln“ oder „Small Talk & Elevator Pitch als wichtigstes Handwerkszeug für Ihren Netzwerkerfolg “ oder “Futability® – Karrierefaktor Zukunftskompetenz” richten sich gezielt an ambitionierte Frauen, die ihren Berufseinstieg, den Aufstieg oder den Jobwechsel strategisch planen und erfolgreich umsetzen möchten.

Unterstützen dabei kann auch der WOMEN-POWER-SLAM. Maximal 8 Frauen bekommen die Chance, ihr Projekt, eine aktuelle Herausforderung oder eine Unternehmensidee in maximal 90 Sekunden vor einem Experten-Gremium zu präsentieren, das nach dem Slam in schneller Abfolge Tipps, Anregungen und direkte Hilfestellungen gibt. Eine Bewerbung dafür ist bis zum 10. April möglich.

Der Messe-Besuch ist kostenfrei.
Weitere Informationen unter www.womenandwork.de

women&work
25. April 2015
10:00-17:30 Uhr
World Conference Center Bonn
Platz der Vereinten Nationen 2
53113 Bonn

Lösungsorientiert führen und handeln

30. Januar 2015 um 16:30 von Gerlinde Rau

Lösungsorientiert FührenVon: Viva Fialka und Michael Fischer, Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Kann Denken Berge versetzen?

Probleme zu lösen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Besonders effizient ist es, dies mit einer lösungsorientierten, optimistischen Einstellung und der Suche nach den enthaltenen Chancen zu tun. Dies ist keinesfalls als ein „Unter-den-Teppich-kehren-von-Problemen“ zu verstehen. Im Gegenteil: Lösungsorientiert denkende Menschen beschäftigen sich stark mit anstehenden Problemen. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass sie sich nicht länger als nötig mit möglichen Ursachen beschäftigen, sondern eher zügig den Blick in die Zukunft und auf eine Lösung richten.

Die Lösungsorientierte Führungskraft wendet sich also schnell der Frage zu: Wie kann ich die bestehende Situation nutzen? Welche Chance steckt da drin?

Lösungsorientiertes Denken besteht im Sich-Vorstellen eines Lösungsbildes, das den Erschaffer dem erwünschten Zustand näher bringt. Frei nach Steve de Shazer: „Über Probleme reden schafft Probleme, über Lösungen reden schafft Lösungen“. Diese Art von Selbstmanagement kann auch geübt werden. Dabei helfen Erinnerungsgegenstände oder –zettel in der Hosentasche oder aber autogenes Training, Meditation, Imaginationen oder andere mentale Trainingsmethoden.

Auch eine von Milton Erickson entwickelte Therapieform, die Hypnotherapie, arbeitet gezielt mit diesen Effekten der Selbststeuerung. Und auch im Sport oder in der Raucherentwöhnung ist diese Form des Trainings längst etabliert. Da werden Misserfolge nicht lange analysiert, sondern schnell Bilder vom Erfolg entwickelt und als Zugpferd benutzt. Auch Nicht-Psychologen kennen das Phänomen des „Sich-etwas-einredens“ oder des „Sich-reinsteigerns“. Wenn dieses negativ funktioniert, warum sollte man dies nicht positiv nutzen und sich in das sichere Gefühl, die Lösung zu finden, „reinsteigern“?

Ihnen als Führungskraft geht es ja auch um die Lösungsorientierung Ihrer Mitarbeiter. Machen Sie sich bewusst, dass Sie diese fordern und fördern können durch eine entsprechende Gesprächsführung. Hier einige Beipiele:

  • Nicht:  „Wir müssen weg von… (z.B. Verschwendung von Ressourcen)“. Stattdessen: „Wir müssen hin zu… (z.B. effizientem Einsatz von Ressourcen)!“
  • Nicht: „Wir haben das Problem, dass … (z.B. das Geld kostet)“. Vielleicht besser: „Wir sollten eine Lösung finden, die … (z.B. das Ganze finanzierbar macht)!“
  • Nicht: „Wir müssen aufhören, zu … (z.B. uns gegen-seitig Vorwürfe zu machen)“. Sondern vielmehr: „Wir müssen anfangen, … (z.B. mit den Vorstellungen anderer besser umzugehen)!“
  • Nicht: „Warum ist das passiert?“. Sondern lösungsorientiert: „Um was geht es da? Welche Ideen haben Sie, um das wieder hinzukriegen?“
  • Nicht: „Wo liegen denn die Schwierigkeiten?“ Eher nachfragen:“Was haben Sie denn schon alles ausprobiert?“
  • Nicht: “ Wir sollten nicht …“ sondern „Wir sollten … (stattdessen?)“

Hinter der Veränderung des Sprachgebrauchs ist in der Haltung zu Ihren Mitarbeiter aber zweierlei entscheidend: Erstens statt deren Defizite besser die Kompetenzen anzusprechen, zu denen sie momentan eventuell keinen Zugang haben („Stärken stärken“). Und zweitens an deren eigenen Lösungsideen anzusetzen, statt Lösungen vorzugeben, was mit hoher Wahrscheinlichkeit eher abgewehrt wird!

Virtuelle Teams: Wann steigt die Arbeitsleistung?

23. Januar 2015 um 12:35 von Gerlinde Rau

Virtuelle TeamsVirtuelle Teams profitieren nicht von motivierenden Worten, sondern von klaren Ansagen, so das Ergebnis einer neuen Studie der Diplompsychologin J. Hoch. Sie ist Assistenzprofessorin für Management an der California State University, Northridge und hat zusammen mit S. Kozlowski im Journal of Applied Psychology eine Studie zur Führung virtueller Teams veröffentlicht. Die Studie zeigte auf, dass die Arbeitsqualität verteilter Teams steigt, wenn Leistungen fair bewertet und verständliche Mails geschrieben werden. Mitreißende Reden sind dabei nutzlos.
Die Forscherinnen befragten 565 Mitarbeiter aus 101 Forschungs- und Entwicklungsteams internationaler Fertigungsunternehmen. Teams waren virtuell, wenn die Mitarbeiter in mehreren Ländern arbeiteten, verschiedenen Kulturen angehörten und sich elektronisch verständigten. Es gab aber auch nicht virtuelle Teams, deren Mitglieder an einem Ort arbeiteten und sich täglich sahen.
Die Forscherinnen prüften, inwieweit drei Führungsstile – Klassische Führung / “Hierarchical Leadership“, Klare Ansagen / “Structural Supports“, Geteilte Führung / „Shared Leadership“ die Leistung virtueller Teams beeinflussten:
Lesen Sie hier mehr darüber, warum die klassische Führung nutzlos war, klare Ansagen Erfolg hatten und Geteilte Führung immer gut war.

Was motiviert zu Veränderungen?

23. Dezember 2014 um 15:36 von Gerlinde Rau

VeränderungVon: V. Fialka und M. Fischer, Führungskräftetrainer/in und Coachs

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere, denn Gewohnheiten geben unserem Leben Stabilität und Vorausschaubarkeit. Gleichzeitig ist nichts so beständig wie der Wandel und Stillstand gibt es weder im Leben und schon gar nicht im Unternehmen, wenn es überleben will.
In diesem Spannungsfeld zwischen Bewahrungs- und Veränderungskräften ist die Frage, was Mitarbeiter veranlassen könnte, sich in Bewegung zu setzen, wie sie dabei einen Teil ihrer liebgewordenenen Gewohnheiten aufgeben können und das möglichst auch noch freiwillig und eigenverantwortlich, denn Verpflichtung zur Umsetzung kann entmutigen, entwürdigen und entmündigen.
Zwischen Verpflichtung und Freiwilligkeit gibt es für Führungskräfte eine Bandbreite an aufeinander aufbauenden Möglichkeiten, die Mitarbeiter den Schritt in die Veränderung erleichtern:
1. Da ist zunächst das Erkennen des Handlungsbedarfs in Verbindung mit Wahrnehmung eines Leidensdrucks, der Grundlage jeder Veränderung ist und die Sinnhaftigkeit liefert.
2. Weiterhin hilft ein schlüssiges Konzept, ein nachvollziehbarerer Weg, der sachlich und emotional einleuchtet.
3. Das Top-Management sollte dabei Entschlossenheit erkennen lassen, Sicherheit ausstrahlen und ein „Das wird schon“ und „Wir stehen dazu“ vermitteln.
4. Das Commitment in den Teams, der Entschluss zu einem gemeinsamen Aufbruch muss hergestellt sein, um die positive emotionale Resonanz der Kolleg/innen als stützendes Moment zu aktivieren.
5. Einbeziehung in die Ausgestaltung von Detailfragen verhindert das Gefühl von Fremdbestimmtheit und Kontrollverlust. Mitarbeiter können zwar nicht über das „Ob“, aber über das „Wie“ entscheiden, ein überaus motivierender Faktor.
6. Mögliche negative Konsequenzen von Mitarbeiter-Engagement sind konsequent zu eliminieren, ebenso wie versteckte Belohnungen für Beharrungskräfte: Wer engagiert sich schon für eine Veränderung, wenn man sich dadurch Nachteile verschafft?
7. Weg von allgemeinen Visionen hin zu klaren teambezogenenen oder individuellen Zielen und Erfolgsmaßstäben, die möglichst schnell auch in kleinen Dingen sichtbar werden, fördert die Beweglichkeit.
8. Abrackern und Engagement, neben dem weiterlaufenden Alltagsgeschäft, braucht Wahrnehmung, Anerkennung und Unterstützung. Gutes Tun, das keiner merkt, verführt zum Aufgeben und Durchmogeln, positives Feedback beflügelt zum Weitermachen.
9. Die Krönung und höchste Form der Belohnung, die sich bei späteren Veränderungsprozessen auszahlen wird, ist die Teilhabe am miterarbeiteten Erfolg. Verhindern Sie, dass Mitarbeitende ansehen müssen, wie andere sich mit Federn schmücken und sie selbst leer ausgehen! Degradieren Sie Ihre Mitarbeiter/innen nicht zu „Wasserträgern“, die mit ein paar warmen Worten abgespeist werden. Würdigen Sie das Engagement in der betrieblichen Öffentlichkeit und beteiligen Sie sie –Ihren Möglichkeiten angepasst- am Erfolg, den die Veränderung gebracht hat. Winfried Berner bringt hierzu die schöne Metapher der Teilhabe der Jagdgenossen an der gemeinsam erjagten Beute.
Bis zu welcher Stufe sind Sie gekommen in der Ermutigung und Inspiration Ihrer Mitarbeiter, sich an anstehenden Veränderungen konstruktiv zu beteiligen? Vielleicht holen Sie sich mal die Unterstützung durch einen externen Coach?! Ein Inhouse-Angebot des Poko-Instituts finden Sie hier.

Gute Führungskultur

1. Dezember 2014 um 13:53 von Gerlinde Rau

TeilnehmerinInnerhalb des Projektes ,,Forum gute Führung“ wurden 400 Führungskräfte als intuitive Experten im Rahmen einer Kulturstudie nach der Führungskultur in Deutschland befragt. Eine Beschreibung der Kernergebnisse steht in einer Broschüre der durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative neue Qualität der Arbeit (INQA) geförderten Plattform www.forum-gute-fuehrung.de/ergebnisse zur Ansicht und als Download zur Verfügung.
Die Ergebnisse bestätigen die Wichtigkeit des Themas: So sind mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit hinter seinen Möglichkeiten bleibt. Die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öffnet sich seit Jahren immer stärker. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Auf der Plattform www.forum-gute-fuehrung.de findet man laufend neue Beiträge und weitere Studienergebnisse zum Thema Führung und Arbeit sowie virtuelle Workshops zu ausgewählten Themen.

Ziel des Projekts ,,Forum Gute Führung“ ist es, unter Führungsverantwortlichen in Deutschland einen Diskurs zu entfachen, in dem Führungskonzepte neu gedacht werden, die den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht werden und Unternehmen zukunftsfähig machen. Als registriertes Mitglied auf „Forum Gute Führung“ hat man den Vorteil, sich aktiv an der Diskussion und den angebotenen Workshops zu beteiligen und auch selbst Beiträge zu veröffentlichen. Zur kostenfreien Anmeldung geht es hier:

http://www.forum-gute-fuehrung.de/user/password

Veränderungen managen

13. Juni 2014 um 12:27 von Sina Zimmermann

Nichts ist so konstant, wie die Veränderung. Dieser Satz ist bekannt. Gleich wie man ihn empfindet, er ist wahr. So banal wie es klingt wird Veränderung jedoch nicht erlebt. Je größer der Einschnitt in den gewohnten Ablauf, umso dynamischer wird der Prozess erlebt. Man kann sich der Veränderung hingeben oder diese bewusst beeinflussen oder gar initiieren. Verhindern kann man sie auf Dauer nicht. Denn wenn etwas nach Veränderung strebt, kann man es zwar verzögern, wegschweigen, bekämpfen oder banalisieren, es wird trotzdem irgendwie geschehen. Meist kommt dann von Außen der Druck, etwas zu tun.

Gleich ob im beruflichen Umfeld, in der Politik, im gesellschaftlichen Leben oder privat – dabei sein ist eine Überlebenstechnik. Das mussten schon verschiedene Branchen hart erfahren: Geschichtlich fällt dazu der Weberaufstand ein. Die Weber zerstörten die maschinellen Webstühle – den Wandel konnten sie nicht aufhalten. In der Gegenwart werden das Internet und die über dieses Medium zu großen Wirtschaftsunternehmen Gewordenen teilweise als notwendiges Übel erlebt: Man muss halt mitmachen. Wenn diese Wirtschaftsunternehmen sich jedoch auch noch entscheiden, in traditionell anders besetzte Märkte einzusteigen, entsteht ein gönnerhaftes Lächeln auf dem Gesicht der Marktführer. Google will Autos bauen? Also bitte! Wir werden sehen, wie sich das bewegt….

Warum steige ich so global in das Thema ein? Weil sich in jedem Unternehmen solche oder ähnliche Prozesse beobachten lassen. Sicher nicht immer so spektakulär, dennoch bewegt sich alles leise, manchmal unbemerkt, bis zu dem Moment in dem man reagieren muss, um den Anschluss nicht zu verlieren. Wenn Sie sich nun fragen, wer das alles beobachten soll, dann gibt es für mich nur eine Antwort: Diejenige, zu deren Kernaufgaben stratenegisches Denken gehört. Und das sind die Führungskräfte im Unternehmen. Die meisten von ihnen fühlen sich jedoch mit operativem Geschäft so ausgelastet, dass ihnen dazu die Zeit fehlt. Das kann fatal werden, wenn die Zeichen der Zeit zu spät gemerkt werden. Um dem dann folgenden enormen Aufwand und vor allem dem Energieverlust vorzubeugen (der besonders durch den Widerstand gegen nichtgewollte Veränderungen entsteht), müssen Führende gewappnet sein. Zum Einen für ihre Rolle als Change-Multiplikatoren (was ebenfalls eine ihrer Kernaufgaben ist), zum Anderen für ihre Funktion als Vorbild. Auch hier gilt: Führende sind immer Vorbild, gleich ob sie wollen oder nicht, gleich ob sie ein gutes, oder schlechtes sind.

Autor: Reinhard Greim, Diplom-Pädagoge, Trainer und Berater