Trennungsgespräche: So gehen Sie vor

22. März 2017 um 12:42 von Petra Wagner

Sie verschieben es von Tag zu Tag. Ihrem Mitarbeiter Paul W. muss aus betriebsbedingten Gründen gekündigt werden und Sie haben die unangenehme Aufgabe, es ihm mitzuteilen. Sie sind unsicher und wissen nicht, wie Sie dieses Gespräch am besten führen. Allemal wird es ein großer Schock für ihn sein, schließlich bedroht die Kündigung seine Existenz. Da Herr W. immer sehr zuverlässige Arbeit abgeliefert hat und sehr motiviert ist, fällt Ihnen das bevorstehende Gespräch emotional doppelt schwer.

Selbst routinierte Führungskräfte haben Bauchschmerzen, wenn es darum geht, Mitarbeitern zu kündigen. Letztlich muss man in dem Gespräch auf alles gefasst sein: in solchen Ausnahmesituationen sind die Reaktionen der Betroffenen unberechenbar. Betretenes Schweigen, Wutanfälle, Aggression, Weinen…alles ist möglich.

Wird Reden überbewertet?

22. November 2016 um 9:53 von Petra Wagner

e-mailKommt Ihnen das bekannt vor: Sie sind einen halben Tag nicht im Büro, kommen zurück und Ihr E-Mail-Account quillt über? Viel Werbung, einige wichtige Dinge, Schriftverkehr bei dem Sie im „cc“ sind und sich fragen, was Sie damit zu tun haben? Eine schnelle Notiz vom Vorgesetzten, der mal wieder auf dem Weg ins nächste Meeting ist. Alles wird nur noch per E-Mail kommuniziert. Da kann man schon den Eindruck bekommen, dass persönliche Gespräche nicht mehr up to date und nicht mehr gewünscht sind.

Ohne Frage, E-Mails sind oft praktisch. Mehrere Personen können gleichzeitig über wichtige Sachverhalte informiert werden und zeitgleich ist alles dokumentiert. Aber aufgepasst: Große Verteiler sind immer schnell aufgemacht. Und wenn man nicht aufpasst, im Eifer des Gefechts, wenn es mal wieder schnell gehen muss, rutscht auch schon mal ein anderer Empfänger hinein, der da nicht hingehört. Schlimmstenfalls durfte dieser auf keinen Fall Kenntnisse vom Inhalt der E-Mail haben. Ein Missgeschick, das Riesenärger verursachen kann.

Läuft der Laden auch ohne Sie?

27. Januar 2016 um 12:30 von Ruth Gaupels

Chef und MitarbeiterDas ist nichts Neues: Selbstbild und Fremdbild klaffen häufig sehr weit auseinander. Viele Chefs denken, dass es ohne sie nicht geht. Dabei stellen Arbeitnehmer Ihren Vorgesetzten häufig ein schlechtes Zeugnis aus.

In der aktuellen Studie „Deutschland führt!?“ der Managementberatung Information Factory, des Onlineportals stellenanzeigen.de und des Magazins Personalwirtschaft wurden dazu 2.000 Angestellte, Führungskräfte und Personaler befragt. Ernüchterndes Ergebnis aus Mitarbeitersicht: Nur 33% der Mitarbeiter bekommen von Ihren Führungskräften klare Ziele vorgegeben und gerade mal 42% denken, dass ihr Chef offen und ehrlich zu ihnen ist. Ganze 46% geben an, dass sie nie Feedback von Ihrem Chef bekommen. Das sehen die Chefs selbst natürlich ganz anders. Sie sind durchaus der Meinung, klare Ziele zu definieren und ihren Mitarbeitern regelmäßig Rückmeldungen zu geben und sogar Begeisterung zu transportieren. Umso erstaunlicher aber, dass nur 43% der Mitarbeiter die Zusammenarbeit mit der direkten Führungskraft für effektiv halten und sage und schreibe nur 45% Spaß an Ihrer Arbeit haben.

In deutschen Unternehmen scheint also etwas ziemlich im Argen zu liegen. Dabei sind sich alle einig, dass gute Führungskräfte die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens deutlich verbessern und die Arbeitgeberattraktivität stärken können. Scheitert hier die derzeitige Führungskräfteentwicklung? Werden die Chefs auf Ihre Rolle gut vorbereitet und erhalten sie die notwendige Unterstützung durch die Personalabteilung? Gibt es ein Angebot an Führungsprogrammen in den Unternehmen?

Klar ist, was die Mitarbeiter sich vom Vorgesetzten wünschen: Offene Kommunikation, Transparenz und ein offenes Ohr für Ihre Belange und Fähigkeiten. Und längst wissen alle, dass es einen Zusammenhang gibt, zwischen dem Grad der Selbstbestimmtheit und der Zufriedenheit im Job.

Möchten Sie Ihre Mitarbeiterführung optimieren, dürften diese Weiterbildungen für Sie interessant sein:

Seminare zur Führungskompetenz

Intensivfortbildung Professionell Führen

 

 

Wie werde ich ein guter Chef

27. Oktober 2015 um 9:46 von Ruth Gaupels

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 Die Geschäftswelt verändert sich in rasantem Tempo und die Arbeit von Führungskräften wird immer komplexer. Sie müssen bei Ihren Entscheidungen u.a. sehr unterschiedliche Interessengruppen berücksichtigen – und dabei transparenter und vernetzter arbeiten als je zuvor. Die Mitarbeiter sollten motiviert sein und das Arbeitsergebnis muss stimmen. Eine Herausforderung!

Was macht denn nun einen guten Chef aus? Einige Ansätze dazu.

Keine Frage, man muss auch mal Ansagen machen, die möglicherweise unpopulär sind. Dabei müssen Ziele vorgegeben und Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden. Der Mitarbeiter muss also klare Vorgaben bekommen und darf nicht alleine gelassen werden.

Führungskräfte fahren auf jeden Fall besser, wenn sie sie selbst sind, nicht den Stil eines anderen kopieren, sondern Persönlichkeit zeigen. Das ist die Voraussetzung, um Vertrauen zu gewinnen und andere auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Es versteht sich von selbst, dass keine falschen Versprechungen gegeben werden und Offenheit praktiziert wird. Der Chef hat schließlich Vorbildfunktion und ist für den Mitarbeiter das Gesicht der Firma. Ist nicht mit Menschlichkeit mehr zu erreichen als mit Druck?

Wo gearbeitet wird, passieren auch Fehler. Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen. Nur sollten sie auch dazu stehen und diese offen zugeben. Eine wichtige Voraussetzung, damit Innovationen gedeihen können und eine Firmenkultur entsteht, die Fehler verzeiht.

Her also mit den charismatische Menschen, die sowohl Beziehungen pflegen, als auch hart in der Sache bleiben können!

Beruflich durchstarten mit sozialer Kompetenz

12. August 2015 um 8:54 von Ruth Gaupels

BlogbeiträgeDas Ende der Karriereleiter ist noch nicht erklommen und Sie möchten im Job noch einmal so richtig durchstarten? Dazu bedarf es nicht nur Fachwissen – was Sie von Ihren Mitstreitern bei gleicher fachlicher Qualifikation womöglich abhebt, ist Ihre emotionale Kompetenz.

Im Zeitalter flacher Hierarchien werden Teamarbeit und Kommunikationsfähigkeit immer wichtiger. Wenn Sie es schaffen, Informationen zielgerichtet an Ihre Mitarbeiter weiterzuleiten und das Zusammenspiel und die Motivation in Ihrem Umfeld zu fördern, werden sie ein zuverlässiges Team hinter sich scharren, das optimale Ergebnisse erzielt.

Dazu müssen Sie allerdings in der Lage sein, Ihre persönliche Leistungsfähigkeit und Wirkung gut einschätzen zu können. Hilfreich kann dabei auch die Meinung von Kollegen sein, denn Selbstbild und Fremdbild können oftmals sehr unterschiedlich sein.

Da bekanntlich jeder anders tickt, kann es auch nicht schaden, sich gut in andere hineinversetzen zu können, unterschiedliche Sichtweisen zuzulassen und auch mal Kompromisse einzugehen.

Wenn Sie dann noch bereit sind, mehr als Dienst nach Vorschrift zu leisten und mit Begeisterung bei der Sache sind, steht Ihrer beruflichen Weiterentwicklung nichts mehr im Weg.

Das Schöne ist: All das können Sie sogar trainieren.

Bundesworkshop „Gute Führung“

7. August 2015 um 17:14 von Sina Zimmermann

Wenn Sie sich für das Thema „Gute Führung“ interessieren, haben wir eine Empfehlung für Sie: den Bundesworkshop „Gute Führung“. Dieser findet am 17.09.2015 parallel in Hamburg, Berlin, Köln und Sinsheim statt. Alle vier Workshops sind miteinander vernetzt. Dabei geht es unter anderem um die Frage, wie man sich als Führungskraft den veränderten Anforderungen in der Arbeitswelt stellen kann.
Gastgeber sind vier Unternehmen und Organisationen, die sich für das wirtschaftlich und gesellschaftlich relevante Thema Arbeit und Führung der Zukunft engagieren. Sie laden jeweils 100 bis 150 Führungskräfte in ihre Räume dazu ein, einen übergreifenden Entwicklungsprozess der Führungskultur in Deutschland anzustoßen.
Der Workshop ist Teil des Projekts Forum Gute Führung, das von der Initiative Neue Qualität der Arbeit gefördert wird. Die Teilnahme am Workshop ist kostenfrei.

 

Meister im Wandel – den Wandel meistern

10. Juli 2015 um 17:01 von Gerlinde Rau

Meister 2Wer gut rechnen kann, muss nicht unbedingt gut schreiben können, wer gut Handball spielen kann, muss nicht unbedingt ein guter Trainer sein, ein guter Mechaniker muss nicht automatisch eine gute Führungskraft sein. In der Regel haben sich angehende Meister und Meisterinnen in der Vergangenheit durch Ihre fachliche Leistung hervorgehoben und bewährt. Sobald sie als Führungskraft aktiv sind, kommt es auf etwas anderes an. Nun muss sich der Erfolg in erster Linie durch „Führen von Mitarbeitern“ einstellen. Natürlich ist in der Produktion das fachliche Know-How eine Grundvoraussetzung, um Abläufe zu verstehen und richtige Entscheidungen zu treffen – jetzt kommt es aber vor allem darauf an, alles zu tun, um Mitarbeiter im Sinne der betrieblichen Zielerreichung zu entsprechenden Leistungen zu bringen – und das am Besten so, dass alle dabei zufrieden sind und gesund bleiben.

In den vergangenen zwanzig Jahren hat sich die Rolle des Meisters im Industriebetrieb stark ver-ändert. Die alte Rolle des Meisters, der in seinem Zuständigkeitsbereich fachlich umfassend kom-petent ist, der jeden einzelnen Mitarbeiter durch Anweisung direkt führt und die Ergebnisse kontrol-liert, wurde verdrängt. Zunehmend handelte der neue Meister als Leiter und Koordinator von Gruppen aus selbstverantwortlichen Fachkräften. Im Übergang von der alten zur neuen Rolle ent-stehen zahlreiche Konflikte und Reibungen zwischen den aktiven Meistern, den zugeordneten Fachkräften und den jeweiligen übergeordneten Vorgesetzten

Meister sitzen genau zwischen Management und Mannschaft. Von Ihnen wird verlangt, dass sie sehr komplex denken und vorausschauend mitgestalten können. Z.B. bei Themen wie in- und ausländische Konkurrenz, komplexe neue Technologien, Arbeitszeit, internationale Mitarbeiter, schwierige arbeitsrechtliche Situationen, Gestaltung von Teambesprechungen, Veränderungen, etc. Für Mitarbeiter/innen sind Meister als Führungskraft auf einmal nicht mehr nur Fachexperten, sondern auch Informationsvermittler, Coach, Personalentwickler, Diskussionspartner, Impulsgeber, Berater, Teamentwickler, Konfliktlöser, … Von ihnen wird erwartet, dass sie strategisch denken und handeln und Orientierung geben, kooperativ und situativ führen, mehr Aufgaben und Verantwortung abgeben, verstärkt mit Mitarbeitern kommunizieren und Verantwortung für Ziele, Termine, Qualität etc. übernehmen.

Um ein richtungsweisendes und tragfähiges Fundament zu legen, sind Schulungen und Bewusstseinsbildung eine Grundvoraussetzung. Denn es geht um Führungskompetenz – ein neues großes Wissensfeld, mit einer ganz eigenen Dynamik. Dem profunden Wissen fachlicher Art steht gegebenenfalls kein oder wenig Wissen zum Thema »Führung« gegenüber. Wenn Ihre Meister auch hier punkten sollen, unterstützen Sie sie dabei, die Führungskompetenz weiter auszubauen und sich einen persönlichen Werkzeugkoffer zu füllen, damit sie diese neue Rolle genauso erfolgreich ausfüllen können, wie ihre bisherige fachlichen Funktionen.

Ein geeignetes Seminar finden Sie beim Poko-Institut unter www.poko.de/personal

women & work – das Karriere-Highlight für Frauen am 25. April in Bonn

26. März 2015 um 14:19 von Gerlinde Rau

woman & workVorträge, Speed-Dating und Netzwerken auf Deutschlands größtem Karriere-Event für Frauen

Dass Frauen heutzutage auch im Beruf „ihren Mann stehen“, ist eine Selbstverständlichkeit – eine Vorstandsposition, gleiches Gehalt bei gleicher Qualifikation oder der problemlose Wiedereinstieg nach einer Babypause jedoch nicht. Was kann frau also frühzeitig tun, um erfolgreich zu sein?

Antworten darauf finden weibliche Talente auf dem Messe-Kongress „women&work“ am 25. April in Bonn. Von 10:00 bis 17.30 Uhr können hier Kontakte geknüpft, berufliche Chancen ausgelotet oder beim Kongress Informationen darüber ausgetauscht werden, wie Frauenkarrieren heute aussehen können.

Vorträge rund um das Thema “Karrieretools und Erfolgsstrategien für Frauen“ – wie z.B. „Gehaltsverhandlungstango“, „SelbstMARKEting mit Sog – Ihre unwiderstehliche Anziehungskraft als Marke entwickeln“ oder „Small Talk & Elevator Pitch als wichtigstes Handwerkszeug für Ihren Netzwerkerfolg “ oder “Futability® – Karrierefaktor Zukunftskompetenz” richten sich gezielt an ambitionierte Frauen, die ihren Berufseinstieg, den Aufstieg oder den Jobwechsel strategisch planen und erfolgreich umsetzen möchten.

Unterstützen dabei kann auch der WOMEN-POWER-SLAM. Maximal 8 Frauen bekommen die Chance, ihr Projekt, eine aktuelle Herausforderung oder eine Unternehmensidee in maximal 90 Sekunden vor einem Experten-Gremium zu präsentieren, das nach dem Slam in schneller Abfolge Tipps, Anregungen und direkte Hilfestellungen gibt. Eine Bewerbung dafür ist bis zum 10. April möglich.

Der Messe-Besuch ist kostenfrei.
Weitere Informationen unter www.womenandwork.de

women&work
25. April 2015
10:00-17:30 Uhr
World Conference Center Bonn
Platz der Vereinten Nationen 2
53113 Bonn

Lösungsorientiert führen und handeln

30. Januar 2015 um 16:30 von Gerlinde Rau

Lösungsorientiert FührenVon: Viva Fialka und Michael Fischer, Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Kann Denken Berge versetzen?

Probleme zu lösen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Besonders effizient ist es, dies mit einer lösungsorientierten, optimistischen Einstellung und der Suche nach den enthaltenen Chancen zu tun. Dies ist keinesfalls als ein „Unter-den-Teppich-kehren-von-Problemen“ zu verstehen. Im Gegenteil: Lösungsorientiert denkende Menschen beschäftigen sich stark mit anstehenden Problemen. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass sie sich nicht länger als nötig mit möglichen Ursachen beschäftigen, sondern eher zügig den Blick in die Zukunft und auf eine Lösung richten.

Die Lösungsorientierte Führungskraft wendet sich also schnell der Frage zu: Wie kann ich die bestehende Situation nutzen? Welche Chance steckt da drin?

Lösungsorientiertes Denken besteht im Sich-Vorstellen eines Lösungsbildes, das den Erschaffer dem erwünschten Zustand näher bringt. Frei nach Steve de Shazer: „Über Probleme reden schafft Probleme, über Lösungen reden schafft Lösungen“. Diese Art von Selbstmanagement kann auch geübt werden. Dabei helfen Erinnerungsgegenstände oder –zettel in der Hosentasche oder aber autogenes Training, Meditation, Imaginationen oder andere mentale Trainingsmethoden.

Auch eine von Milton Erickson entwickelte Therapieform, die Hypnotherapie, arbeitet gezielt mit diesen Effekten der Selbststeuerung. Und auch im Sport oder in der Raucherentwöhnung ist diese Form des Trainings längst etabliert. Da werden Misserfolge nicht lange analysiert, sondern schnell Bilder vom Erfolg entwickelt und als Zugpferd benutzt. Auch Nicht-Psychologen kennen das Phänomen des „Sich-etwas-einredens“ oder des „Sich-reinsteigerns“. Wenn dieses negativ funktioniert, warum sollte man dies nicht positiv nutzen und sich in das sichere Gefühl, die Lösung zu finden, „reinsteigern“?

Ihnen als Führungskraft geht es ja auch um die Lösungsorientierung Ihrer Mitarbeiter. Machen Sie sich bewusst, dass Sie diese fordern und fördern können durch eine entsprechende Gesprächsführung. Hier einige Beipiele:

  • Nicht:  „Wir müssen weg von… (z.B. Verschwendung von Ressourcen)“. Stattdessen: „Wir müssen hin zu… (z.B. effizientem Einsatz von Ressourcen)!“
  • Nicht: „Wir haben das Problem, dass … (z.B. das Geld kostet)“. Vielleicht besser: „Wir sollten eine Lösung finden, die … (z.B. das Ganze finanzierbar macht)!“
  • Nicht: „Wir müssen aufhören, zu … (z.B. uns gegen-seitig Vorwürfe zu machen)“. Sondern vielmehr: „Wir müssen anfangen, … (z.B. mit den Vorstellungen anderer besser umzugehen)!“
  • Nicht: „Warum ist das passiert?“. Sondern lösungsorientiert: „Um was geht es da? Welche Ideen haben Sie, um das wieder hinzukriegen?“
  • Nicht: „Wo liegen denn die Schwierigkeiten?“ Eher nachfragen:“Was haben Sie denn schon alles ausprobiert?“
  • Nicht: “ Wir sollten nicht …“ sondern „Wir sollten … (stattdessen?)“

Hinter der Veränderung des Sprachgebrauchs ist in der Haltung zu Ihren Mitarbeiter aber zweierlei entscheidend: Erstens statt deren Defizite besser die Kompetenzen anzusprechen, zu denen sie momentan eventuell keinen Zugang haben („Stärken stärken“). Und zweitens an deren eigenen Lösungsideen anzusetzen, statt Lösungen vorzugeben, was mit hoher Wahrscheinlichkeit eher abgewehrt wird!

Virtuelle Teams: Wann steigt die Arbeitsleistung?

23. Januar 2015 um 12:35 von Gerlinde Rau

Virtuelle TeamsVirtuelle Teams profitieren nicht von motivierenden Worten, sondern von klaren Ansagen, so das Ergebnis einer neuen Studie der Diplompsychologin J. Hoch. Sie ist Assistenzprofessorin für Management an der California State University, Northridge und hat zusammen mit S. Kozlowski im Journal of Applied Psychology eine Studie zur Führung virtueller Teams veröffentlicht. Die Studie zeigte auf, dass die Arbeitsqualität verteilter Teams steigt, wenn Leistungen fair bewertet und verständliche Mails geschrieben werden. Mitreißende Reden sind dabei nutzlos.
Die Forscherinnen befragten 565 Mitarbeiter aus 101 Forschungs- und Entwicklungsteams internationaler Fertigungsunternehmen. Teams waren virtuell, wenn die Mitarbeiter in mehreren Ländern arbeiteten, verschiedenen Kulturen angehörten und sich elektronisch verständigten. Es gab aber auch nicht virtuelle Teams, deren Mitglieder an einem Ort arbeiteten und sich täglich sahen.
Die Forscherinnen prüften, inwieweit drei Führungsstile – Klassische Führung / “Hierarchical Leadership“, Klare Ansagen / “Structural Supports“, Geteilte Führung / „Shared Leadership“ die Leistung virtueller Teams beeinflussten:
Lesen Sie hier mehr darüber, warum die klassische Führung nutzlos war, klare Ansagen Erfolg hatten und Geteilte Führung immer gut war.